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“Presumo che un tempo leadership significasse muscoli; ma oggi significa andare d’accordo con la gente”

Mahatma Gandhi

Si dice che vi siano 7 segreti per il successo (The seven secrets of success, Webster R.), sette pilastri di saggezza (I sette pilastri della saggezza – Bompiani) e sette i peccati capitali. 

La ricorrenza del numero sette potrebbe essere legata al fatto che apparentemente 7 +/- 2 sia anche il limite nella capacità di processare informazioni del nostro cervello.

Sono 7 anche gli elementi essenziali della leadership consapevole:

1. Coraggio

Se esistesse un manuale di leadership vichingo probabilmente comincerebbe con le parole “Vai e muori con le tue frecce davanti!”. Lo stesso manuale probabilmente si concluderebbe con le stesse parole….

C’è una spiegazione per questo: i vichinghi credevano che fosse un onore scendere in battaglia e che cadere in combattimento li avrebbe portati da giovani creature amorevoli in paradiso. Il problema è che per arrivare lì non bastava morire in battaglia, bisognava anche morire con le proprie frecce davanti, ovvero fronteggiando il nemico! La metafora cattura a pieno l’elemento essenziale della leadership consapevole: ci vuole coraggio (e bisogna metterci la faccia!)

Senza coraggio non arriviamo da nessuna parte e, quindi, non possiamo nemmeno guidare altri verso una meta. Il coraggio ci permette di prendere coscienza di chi siamo veramente, di dove stiamo andando e di aiutare gli altri a risvegliarsi e raggiungere i propri obbiettivi.

Senza coraggio faremmo solo ciò che abbiamo fatto ieri, ogni giorno, ancora e ancora, senza individuare una strada migliore di quella già percorsa. 

1. Carisma

Il vero compito di ogni Leader è quello di fornire alle persone l’ispirazione necessaria ad essere più consapevoli: esserci, vivendo nella realtà, essendo soddisfatti di noi stessi. Un leader saggio aiuta a scegliere e quindi a vivere con saggezza. Il carisma in questo aiuta a trasmettere agli altri l’ispirazione per andare alla ricerca delle novità e delle soluzioni alternative.

Il leader carismatico fa sentire le persone speciali, dedicando loro tutta l’attenzione di cui hanno bisogno.

1. Essere guide, non controllori

I grandi leader (Nelson Mandela, Madre Teresa) trasformano le persone che guidano e lo fanno trasformando sé stessi, riconoscendo in loro una potenziale grandezza, che altrimenti potrebbe non venire mai alla luce. Un buon leader aiuta gli altri a scoprire e a credere nelle loro capacità scoprendo e credendo nelle proprie; è come un direttore d’orchestra, fa in modo che le energie individuali si esprimano armoniosamente, ottenendo un prodotto collettivo superlativo.

1. Ascoltare il segnale anziché il rumore

Essere pienamente consapevoli significa ascoltare veramente le persone e in ambito professionale questo significa ascoltare sia coloro che lavorano con noi sia coloro per i quali lavoriamo.

Ascoltando veramente scopriremo dove le persone devono essere condotte, non dove loro pensano di voler andare o dove noi pensiamo debbano andare.

1. Entusiasmo

Come possiamo ispirare entusiasmo negli altri, se siamo noi i primi a non provarlo?

Una persona entusiasta del proprio lavoro può condurre naturalmente se stessa e gli altri a grandi risultati attraverso il lavoro, poiché l’entusiasmo, come la consapevolezza, è contagioso.

Per condurre gli altri in luoghi splendidi dobbiamo fare esperienza della meraviglia che è la vita e dobbiamo essere entusiasti del potenziale di questa!

1. Consapevolezza non giudicante

Può sembrare che l’essere consapevoli in modo non giudicante e l’essere grandi leader siano due cose che si escludono a vicenda. In realtà essere consapevoli in modo non giudicante è la chiave per essere una grande guida. Può sembrare che la leadership comporti per definizione il giudizio in quanto richiede di esprimere valutazioni (valutando le performance di coloro che lavorano con noi). Ma è inevitabile?

Forse quando giudichiamo gli altri, sul piano professionale e personale, presumiamo che una persona decida coscientemente di fare certe cose che ci deludono sul piano professionale e personale. Ma è così?

Se siamo empatici per vedere le cose dal punto di vista altrui, anche da quello di coloro che in qualche modo si fanno “dirigere” da noi, riusciremo a renderci conto che in realtà quello che fanno ha perfettamente senso per loro.

Può quindi avere senso anche per noi? Un leader deve necessariamente accettare che può anche non avere ragione; essere consapevoli in modo non giudicante significa proprio permettersi uno sguardo più creativo sugli apparenti errori (propri e altrui) riducendo la tendenza ad “etichettare” qualcosa come uno sbaglio.

Gli sbagli sono da vedere come opportunità di cambiamento positivo, utili ad ispirare le persone per cui e con cui lavoriamo.

1. Unità

Spesso la leadership irragionevole e insensata produce scontri tra le volontà individuali delle persone che vogliono tutte comandare invece di essere comandate. E’ paradossale come le persone che desiderino fortemente “comandare” spesso non siano affatto dei buoni leader.

Se siamo leader per compiacere il nostro ego e spadroneggiare sugli altri, finiremo per ritrovarci soli e insoddisfatti. Se la esercitiamo per gli altri, perché possiamo aiutarli ad arrivare dove stanno andando, allora ci ritroveremo in uno stato d’unità e profonda soddisfazione. I grandi leader riconoscono che anche gli altri hanno talento e li aiutano a crescere e ad esibire il loro talento, guidandoli nel percorso, cercando di evitare scottature troppo gravi. 

Una buona leadership non significa distinzione fra chi guida e chi è guidato, bensì riconoscimento dell’unità delle relazioni professionali.

Cosa ne pensate? Quale punto sentite più vostro?

Vi ritrovate come leader, in queste descrizioni oppure pensate di avere ancora margine di miglioramento?

Confrontiamoci in direct!!

Sentiamo spesso parlare di intelligenza emotiva, ma cos’è e come si può portare nella nostra quotidianità?

L’intelligenza emotiva è intesa come la capacità di un individuo di percepire, riconoscere, identificare e controllare le emozioni nel modo appropriato, allo scopo di raggiungere determinati obbiettivi (quali alleviare lo stress, comunicare in modo efficace, entrare in empatia con gli altri, attraversare le sfide ed evitare i conflitti).

Il concetto d’intelligenza emotiva ha iniziato a divenire “famoso” solo verso la fine degli anni ’90, in seguito alla pubblicazione del libro “Intelligenza Emotiva: Che cos’è e perché può renderci felici” da parte dell’autore e giornalista scientifico Daniel Goleman, che per altro vi consiglio di leggere.

Alcuni ritengono che l’intelligenza emotiva (IE) possa essere appresa e migliorata, mentre altri credono che sia un attributo naturale. Io personalmente credo che, come tutte le cose, con la giusta guida, si possa capire come farla emergere e come alimentarla, perché è importante che le persone siano in grado di comprendere e gestire le proprie emozioni. Tuttavia, è anche fondamentale essere in grado di percepire, interpretare e rispondere alle emozioni degli altri. 

Immaginate un mondo in cui non riuscite a capire che vostro fratello è triste o che un collega è arrabbiato. L’intelligenza emotiva è un termine che gli psicologi usano per descrivere questa capacità. 

Cosa non è intelligenza emotiva? 

L’intelligenza emotiva NON è sinonimo di felicità, ottimismo, calma e autocontrollo, poiché questi sono tratti che possono appartenere o meno alla personalità dell’individuo e non devono essere “mescolati” con le caratteristiche e le capacità attribuite all’intelligenza emotiva.

I cinque elementi costituenti l’intelligenza emotiva sono:

• Consapevolezza di sé
• Autoregolazione
• Motivazione
• Empatia
• Abilità sociali

Vediamoli insieme:

Consapevolezza di sé

Un aspetto cruciale dell’intelligenza emotiva è la cognizione, ovvero la capacità di comprendere e percepire i propri sentimenti. Essere attenti all’impatto dei propri comportamenti, stati d’animo ed emozioni sugli altri va oltre il semplice riconoscimento delle proprie emozioni. Per diventare consapevoli di sé è necessario essere in grado di monitorare le proprie emozioni, di riconoscere le diverse reazioni emotive e di identificare con precisione ogni sentimento. 

Le persone consapevoli di sé sono attente alle connessioni tra i loro sentimenti e le loro azioni. 

Questi individui percepiscono le proprie capacità e debolezze, sono ricettivi alle nuove informazioni ed esperienze e sono disposti e capaci di imparare dalle relazioni con gli altri. 

Gli individui consapevoli di sé, secondo Goleman, hanno un discreto senso dell’umorismo, sono sicuri di sé e delle proprie capacità e sono attenti a come gli altri li vedono.

Autoregolazione

L’intelligenza emotiva richiede la capacità di regolare e gestire le emozioni, oltre che di essere attenti alle proprie emozioni e all’impatto che si ha sugli altri. Questo non significa che si debbano mettere da parte le emozioni e nascondere i propri sentimenti. Significa semplicemente che è necessario astenersi dal reagire in quel momento per il tempo necessario a identificare i propri sentimenti. 

Si tratta di esprimere le emozioni nel modo più sano possibile. Questa è l’autoregolazione. 

Chi ha sviluppato questa caratteristica è molto versatile, tanto che tendenzialmente riesce bene nel gestire i conflitti, ha coscienza dell’effetto che le sue attività possono avere sugli altri e si assume la responsabilità della propria condotta.

Motivazione

Un altro aspetto chiave dell’intelligenza emotiva è la motivazione intrinseca. 

Chi dimostra intelligenza emotiva è spinto da fattori diversi dal guadagno economico, dal riconoscimento e/o dall’acclamazione. Al contrario, sono spinti dal desiderio di soddisfare le proprie esigenze e i propri obiettivi personali. Cercano di trovare ricompense interne immergendosi completamente in determinate attività ed esperienze di punta. Questi individui sono altamente competenti e tipicamente orientati all’azione. Sono determinati a raggiungere i loro obiettivi, hanno un forte bisogno di successo e cercano spesso strategie per migliorare le loro prestazioni. 

Hanno un forte senso dell’impegno e sono capaci di prendere il comando.

L’empatia

L’empatia, ovvero la capacità di capire come si sentono gli altri, è un elemento importante dell’intelligenza emotiva. Tuttavia, non si tratta solo della capacità di comprendere gli stati emotivi degli altri. 

L’empatia permette di comprendere le dinamiche che di solito influenzano le relazioni sociali. 

Questo può essere fondamentale per gestire le interazioni con le diverse persone che si incontrano quotidianamente. Le persone dotate di empatia sono consapevoli delle forze che influiscono sulle emozioni e sui comportamenti degli altri, di conseguenza, sono in grado di valutare con precisione una serie di eventualità che coinvolgono le dinamiche di potere.

Abilità sociali

Un altro aspetto fondamentale dell’intelligenza emotiva è la capacità di socializzare con gli individui. 

Le persone con buone capacità sociali troveranno significative le interazioni con gli altri, acquisendo una migliore comprensione di sé stesse. La vera intelligenza emotiva va ben oltre la semplice comprensione dei propri e altrui sentimenti; è necessario essere in grado di applicare questa comprensione nelle interazioni e nelle conversazioni quotidiane. 

L’ascolto attivo, la capacità di comunicazione verbale e non verbale, la leadership e la forza sono tutte abilità sociali fondamentali.

Componenti e gradi dell’intelligenza emotiva:

Questi sono i quattro gradi dell’intelligenza emotiva.

• Percepire le emozioni: Il primo passo per comprendere le emozioni è percepirle in modo appropriato.  In molti casi può essere necessario comprendere i segnali non verbali, come il linguaggio del corpo e le espressioni facciali. 
• Ragionamento basato sulle emozioni: L’uso delle emozioni per migliorare il pensiero e l’attività cognitiva è la fase successiva. Le emozioni aiutano a stabilire le priorità di ciò a cui prestiamo attenzione e a cui reagiamo; reagiamo emotivamente alle cose che attirano la nostra attenzione. 
• Comprendere le emozioni: La nostra percezione delle emozioni può avere un’ampia gamma di significati. Se qualcuno mostra una rabbia estrema, l’osservatore deve determinare la causa dell’ira della persona. 
• Gestire le emozioni: L’intelligenza emotiva al suo livello più alto richiede la capacità di controllare correttamente le nostre emozioni. La gestione delle emozioni comprende la regolazione delle nostre emozioni e il comportamento corretto, nonché la risposta adeguata alle emozioni degli altri.

Vi ritrovate in queste descrizioni?

Potreste dire di avere una spiccata Intelligenza Emotiva, oppure vi piacerebbe lavorarci su e capire come farla emergere? 

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Ti aspettiamo!!

La tecnica dei sei cappelli per pensare sviluppata da Edward de Bono è uno strumento di comunicazione e di ragionamento molto efficace. Grazie ad essa, ampliamo il numero di prospettive e idee utili alla risoluzione di un problema, applicando anche il pensiero laterale.

Con questa tecnica si cerca di rappresentare le sei direzioni di pensiero contenute in 6 cappelli immaginari; ci serve per imparare ad allargare la nostra veduta, per essere più flessibili e originali nei nostri schemi di ragionamento.

E’ importante, quindi, immaginare di indossare (metaforicamente) un cappello dopo l’altro e di acquisire, di conseguenza, le caratteristiche e l’atteggiamento associate. 

Provare a cambiare punto di vista aiuta a decidere meglio!

Quando sorge un problema o cerchiamo di prendere una decisione, ogni cappello ci darà una visione che ci aiuterà a prendere decisioni migliori e a potenziare i nostri rapporti e la nostra produttività.

Vediamo insieme le caratteristiche di ognuno dei cappelli:

Il cappello bianco non interpreta, né da opinioni, ma si occupa di informazioni, fatti, cifre, dati, che siano già disponibili o mancanti, purché concreti, senza dare giudizi di valore.

Ci insegna a vedere le cose da un punto di vista obiettivo, neutro e senza digressioni.

Il cappello rosso rispecchia l’universo emotivo, permettendo di abbracciare la parte soggettiva e più libera (al contrario del cappello bianco che invece utilizza una logica più neutrale e obiettiva).

Indossando questo cappello, avremo la possibilità di dire ad alta voce cosa ci emoziona, ci inquieta o cosa ci dice il nostro intuito riguardo alle informazioni che abbiamo. 

Ci permetterà anche di comprendere le emozioni e i bisogni altrui.

Il cappello nero rappresenta il lato logico-negativo e ci permette di capire perché certe cose possono andare male, non funzionare o non accadere nel modo in cui pensavamo.

Si potrebbe paragonare all’ “avvocato del diavolo”, portando a ragionare con più prudenza e attenzione.

Non deve essere inteso come di minore importanza o negativo, quanto più come una visione logica del contesto, rispetto a fatti, esperienze e strategie disponibili o passate.

Il cappello giallo rappresenta il lato logico-positivo (contrario al cappello nero), mostrando il lato positivo, costruttivo e ottimista delle cose, permettendo di evidenziare le proposte che possono funzionare e quali benefici si possono ottenere. Diciamo che permette di vedere possibilità dove gli altri vedono porte chiuse.

Questa positività è però caratterizzata sempre dalla logica. Se ci facciamo sopraffare dalla fantasia o dalla passione (a volte irrazionale), useremmo il cappello rosso e non quello giallo.

Il cappello verde è quello della creatività, delle alternative, delle idee, delle proposte, di ciò che è interessante, delle provocazioni e dei cambiamenti. 

In pratica richiede originalità per arrivare al superamento di certi confini.

È in questo cappello che è contenuto il pensiero laterale, quello che ci invita ad essere provocatori e non conservatori.

Il cappello blu rappresenta il pensiero strutturato e la visione d’insieme (porta equilibrio e autocontrollo).

Nella tecnica dei 6 cappelli per pensare, quello blu ha il controllo su tutto il processo e viene indossato in questa dinamica due volte: all’inizio e alla fine.

In un primo momento si usa per decidere quale dei cappelli indosseremo (e in quale ordine si debbano considerare) e infine per prendere una decisione, sottolineando le alternative, proponendo nuove strategie e mantenendo il controllo in ogni sequenza, in modo da non farci perdere la strada o bloccarci.

In conclusione, possiamo dire che la tecnica dei sei cappelli per pensare di Edward de Bono è ancora una buona strategia per migliorare la qualità del nostro processo decisionale. 

Ciascun cappello rappresenta un approccio comunemente usato per il problem solving e ha l’obbiettivo di far riconoscere ai partecipanti alla discussione le diverse modalità di riflessione che si possono utilizzare, aiutando a comprendere come ragionano gli altri, per poter essere poi in grado di incorporare alcuni di questi elementi nel proprio pensiero.

Così facendo si riesce ad andare oltre il dualismo per cui si tende a difendere o attaccare un’idea, lasciando spazio per analizzare la questione da tutti i punti di vista.

Aprirci ad altri approcci, imparare ad essere più flessibili, riflessivi e originali, nei nostri schemi mentali, ci permetterà di prendere decisioni migliori e di migliorare la qualità dei nostri rapporti e la nostra produttività, imparando a trovare soluzioni efficaci, procedendo con metodo e ordine e ottimizzando il tempo a disposizione.

Sei curioso di approfondire il tema del problem solving? 

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Cosa si intende per Leadership? Chi è davvero il Leader? Quali sono i diversi stili che un Leader può utilizzare? Come si distingue un Leader Multiplier?

Vorrei provare con voi a rispondere a queste domande, sperando di riuscire a fare un pò di chiarezza in merito…. 

Cos’è la leadership?

La leadership in realtà potrebbe avere diverse definizioni, basate sull’esperienza di chi ne sta parlando. A me piace definirla come la capacità di guidare e motivare persone differenti, al raggiungimento di un obiettivo ben preciso, comune e condiviso.

Goleman ci aiuta a spiegarla con questa definizione:“… capacità di influenzare la gente e aiutarla a lavorare meglio per raggiungere uno scopo finale, comune”

Chi è il leader?

Il Leader è appunto colui che guida e motiva il gruppo al raggiungimento dell’obbiettivo/risultato.

Per essere o diventare un buon leader è fondamentale possedere una serie di caratteristiche personali e sociali che aiutino al coordinamento del gruppo.

Tra le più importanti e imprescindibili ci sono sicuramente l’intelligenza emotiva, l’empatia, il carisma, la disponibilità, l’umiltà, l’autoconsapevolezza, la capacità di valorizzare ogni singolo membro del proprio team e deve avere spiccate doti comunicative e di problem solving.

Dovrebbero inoltre emergere dinamicità e flessibilità nel ruolo e nella professione operata, per tenere, a seconda dei casi e dei momenti, comportamenti più rigidi e perentori oppure più dolci e moderati. 

Gli stili della leadership

Normalmente si parla di 6 stili di leadership.

Io oggi con voi vorrei soffermarmi sui 3 principali che credo siano quelli che delineano in modo preciso le tre macro aree di comportamento (autoritarismo, persuasione e democrazia).

Ve li illustro brevemente:

Stile direttivo 

“Ho deciso” o “E’ stato deciso di…”

E’ incentrato sull’autorevolezza: chi comunica fa capire che la decisione non è in discussione. 

La sua forza comunicativa non lascia spazio a repliche.

QUANDO SI APPLICA?

· Nei casi in cui le decisioni da prendere sono di livello gerarchico superiore alle persone interessate (Ad es. una strategia aziendale);

· Quando la decisione non può essere modificata;

· Quando la motivazione vacilla a discapito delle performance.

COMUNI ERRORI

· Tentare un inutile coinvolgimento o persuasione;

· Farsi forza dichiarando che “la decisione non è nostra!”

· Parlare troppo e giustificarsi

Stile partecipativo

“Cosa proponi?”

È incentrato sul diritto e dovere di tutti di partecipare al processo decisionale, fornendo il proprio contributo e la propria competenza. Garantisce un clima organizzativo positivo e condiviso e fa leva sui bisogni emozionali per creare una motivazione condivisa.

QUANDO SI APPLICA?

· Nei casi in cui la decisione cade anche nell’area di competenza altrui.

· Nei casi in cui il coinvolgimento degli altri è parte integrante del successo della decisione e il raggiungimento dell’obiettivo

· L’impatto sul morale è molto positivo e tutti collaborano alla realizzazione della vision aziendale

COMUNI ERRORI

· Usare uno stile direttivo (abuso di potere o prevaricazione) non necessario

· Fare finta di coinvolgere per poi portare avanti la propria idea, ignorando le proposte altrui. 

(Se vogliamo affermare la nostra idea dobbiamo persuadere non fingere il coinvolgimento).

Stile persuasivo

“Ho una proposta molto interessante…”

È incentrato sul diritto e dovere di ognuno di convincere gli altri sulla bontà delle proprie idee e decisioni.

QUANDO SI APPLICA?

Nei casi in cui si voglia affermare una propria idea, senza avere l’autorità per farlo e senza voler prevaricare.

COMUNI ERRORI

· Fare perno sulle proprie motivazioni anziché quelle altrui;

· Improvvisare il processo persuasivo;

· Non fare emergere i benefici della proposta.

Tutti i vari tipi di leadership definiti da Goleman presuppongono quindi un requisito fondamentale: una buona capacità di comunicazione.

E il leader multiplier? Di cosa si occupa?

Guidare un team come un leader multiplier, permette di liberare il talento naturale di ogni componente del gruppo, riuscendo ad ottenere di più dalle persone (abilità di problem solving, maggiore focus sull’obbiettivo, realizzazione…)

In 5 fasi, ecco come un leader multiplayer aiuta nel moltiplicare il talento naturale dei propri collaboratori:

1. Identificare il talento naturale di ciascuno e capire come metterlo in pratica a livello lavorativo

2. Ridistribuire gli incarichi e le responsabilità all’interno del team in modo che siano più in linea con il talento di ognuno

3. Lasciare maggiore spazio “di manovra” dei singoli, delegando loro la decisione sul COME svolgere i compiti assegnati, così da dare più responsabilità

4. Alle normali attività di routine aggiungere un progetto personale e parallelo che sia “nelle corde” della persona a cui viene assegnato

5. Sottolineare ed apprezzare il lavoro dei collaboratori quando necessario; l’impatto positivo che può avere il “rinforzo” aiuta autostima e autodeterminazione del singolo, giovando però a tutto il gruppo.

La maggior parte delle persone si è trovata almeno una volta nella condizione di dover lavorare con un Diminisher (ovvero un leader che tende a reprimere le capacità altrui). Guidare come un Multiplier è importante perché i Multiplier ottengono di più dalle persone. 

La ricerca di Liz Wiseman, ricercatrice e consulente esecutiva che insegna leadership ai dirigenti di tutto il mondo, dimostra che anche chi solitamente è performante, riesce a dare il doppio dell’energia e delle idee ad un capo Multiplier rispetto ad uno Diminisher (dal libro “Multiplier: Come accendere l’intelligenza delle persone”).

La ragione per cui alcune conversazioni risultino difficili e a volte possano sfociare in un conflitto, è che dobbiamo dire al nostro interlocutore qualcosa che non vuole sentire, che si tratti di dare cattive notizie o chiedergli di cambiare comportamento, o qualcosa nella sua e nostra quotidianità.

Vediamo come possiamo fare, cercando di contenere la possibile nascita di un conflitto.

Oggi quindi andiamo ad analizzare come:

• Dare brutte notizie e gestire in anticipo le aspettative dell’altra persona
• Dire a qualcuno che deve cambiare comportamento
• Evitare di fare lo scaricabarile
• Gestire una forte reazione emotiva da parte dell’altro.

DARE BRUTTE NOTIZIE

Parte della difficoltà nel comunicare le cattive notizie è che ciò ci fa sentire a disagio. 

Alcuni la superano diventando troppo diretti (“Non sei pronto per la promozione”), altri indorando la pillola a tal punto che comunicano all’interlocutore un messaggio confuso (“Ha grosse potenzialità”).

Come per altri tipi di conversazione difficile, essere ben preparati è importante. 

Le fasi della conversazione sono quattro:

• Iniziare la conversazione
• Dare la brutta notizia
• Lasciare reagire l’altra persona
• Terminare la conversazione

Fase 1. – Iniziare la conversazione – Muovetevi nella conversazione con delicatezza. 

Dite qualcosa come: “Ho paura di avere delle brutte notizie da darti”, oppure: “Ho pensato al tuo desiderio di chiedere una promozione e ho alcune riserve che vorrei discutere con te”.

Fase 2. – Dare la brutta notizia – Iniziate a dare la brutta notizia in modo diretto ma con tatto.

“Stai facendo un ottimo lavoro, ma non penso tu sia ancora pronto per una promozione”.

Fase 3. – Lasciare reagire l’altra persona – Se l’altro è arrabbiato o turbato, lasciategli esprimere le proprie emozioni. In questo momento è essenziale mostrare empatia nei confronti dell’altra persona. 

Cercate di evitare le frasi come: “So quello che provi”, e dite piuttosto qualcosa come: “Comprendo che per te sia una delusione”, oppure: “Comprendo che non è una notizia che avresti voluto sentire”, dimostrando una partecipazione più genuina.

Fase 4. – terminare la conversazione – Quando vi preparate per la conversazione, pensate anche a come volete concluderla. 

Per alcuni tipi di brutte notizie potrebbero esserci ulteriori aspetti da considerare. 

Spesso è meglio dare queste informazioni per iscritto (se iniziate a bombardarla di dati, l’altra persona potrebbe non riuscire a recepirli perché è ancora turbata dalla brutta notizia). 

Oppure potete organizzare un ulteriore incontro per discutere le implicazioni pratiche.

Se non ci sono aspetti concreti da discutere, potete terminare la conversazione quando vi sembra il momento migliore di farlo.

Suggerimento: Spesso è meglio condurre la conversazione in campo neutro o nell’ufficio dell’altra persona, così potete congedarvi quando vi sembra più opportuno.

GESTIRE LE ASPETTATIVE

Parte dalla bravura nel comunicare a qualcuno notizie che non vorrebbe sentire sta nel giocare di anticipo le sue aspettative. Alcuni di noi hanno la tendenza ad alimentare le aspettative altrui a livelli che non sempre possono soddisfare: facciamo promesse che non possiamo mantenere e manteniamo meno di quanto gli altri si aspettano.

Immaginate che il vostro superiore vi stia affidando un nuovo progetto. 

Mentre vi spiega l’incarico, iniziate a sospettare che potreste non essere in grado di completare il lavoro entro i termini richiesti. 

A questo punto potete gestire le aspettative del vostro superiore in due modi:

• Riportando le aspettative al giusto livello. “Farò del mio meglio per eseguire la richiesta, solo ritengo che potrebbe volerci più tempo”.
• Oppure ponendo deliberatamente le sue aspettative a un livello più basso. “Non sono in grado di rispettare questa scadenza. Possiamo pensare di posticiparla?”

Questo potrebbe aprire un confronto costruttivo, volto a risolvere o migliorare la situazione.

Infatti, abbassare le aspettative dell’altra persona comporta questi vantaggi:

• Riduce le probabilità che l’altro sia contrariato se o quando il progetto sfora i termini, e rende la conseguente discussione meno gravosa
• È più probabile che l’altro rimanga piacevolmente sorpreso se riuscite a completare il progetto entro la scadenza o prima.

Lo svantaggio è che, se lo fate troppo spesso, rischiate di essere considerati negativi e “con il freno a mano tirato”. Quindi non usatela sempre come scusa!

CHIEDERE A QUALCUNO DI CAMBIARE COMPORTAMENTO

Immaginate che il vostro superiore vi assegni spesso del lavoro urgente da fare appena prima del vostro orario di uscita, con il risultato di rimanere a lavorare fino a tardi. 

In questo caso potete applicare il procedimento S.I.D. (Specificità – Impatto – Desiderio)

Passo 1. Siate Specifici.

Parlate in particolare del comportamento che vi crea il problema: “Quando mi dai del lavoro urgente da fare appena prima del mio orario di uscita…”

Passo 2. Parlate dell’Impatto sul piano pratico ed emotivo.

“… vuol dire che o faccio il lavoro in fretta prima di uscire (rischiando di fare errori), oppure esco più tardi, perdendo così il mio treno”.

Passo 3. Dite qual è la soluzione che Desiderate.

“Mi sarebbe davvero di aiuto se potessimo parlare a metà pomeriggio, così vediamo se le priorità sono state rispettate e se c’è qualcosa che devo fare prima di andare via, che dici?”.

Attenzione alle frasi provocatorie:

• Uso di “DOVRESTI/DEVI” : È come se agitaste il dito sul viso dell’altra persona. Suona autoritario e porta di solito a una reazione genitore o bambino.
• Dire “IL TUO PROBLEMA E’/IL TUO ATTEGGIAMENTO E’….” : Entrambe queste formule sono provocatorie. Parlare dell’atteggiamento dell’altro è rischioso perché lui/lei conosce meglio di voi il proprio atteggiamento, e voi state solo facendo congetture. È meglio che vi limitiate a parlare di ciò che l’altra persona ha effettivamente fatto o non fatto.
• Dire “IL TUO COMPORTAMENTO…” : Può suonare come l’insegnante che si rivolge all’alunno e per l’altra persona di solito è irritante.
• Utilizzare “SEMPRE/MAI” : Queste frasi spesso generano una risposta focalizzata sul “non è vero che è sempre”, che poi porta auna inutile disputa sulla frequenza del comportamento che volete cambiare altro.

EVITARE LO SCARICABARILE

Facciamo lo scaricabarile quando pensiamo solo ad individuare di chi è la colpa invece di cercare un modo per risolvere il problema. Lo scaricabarile inizia quando qualcuno si mette sulla difensiva riguardo a qualcosa che è andato storto. 

Ecco come evitarlo.

• Chiarite sin da subito che non vi interessa colpevolizzare alcuno, solo volete semplicemente analizzare che cosa non ha funzionato e perché.
• Siate molto attenti a non usare frasi provocatorie come “Avresti dovuto” e “Colpa tua”. Piuttosto chiedete “e poi che cosa è successo?” e “come è avvenuto che…?”.
• Siate diplomatici e scrupolosi andando alla radice del problema senza accusare alcuno.
• Concentratevi sul futuro, usate domande come: “Che cosa possiamo fare diversamente la prossima volta?” e “Che cosa abbiamo imparato da questa esperienza?”.

Spero questo possa esservi di aiuto per alleggerire quelle situazioni antipatiche che spesso si presentano nel quotidiano.