In azienda si parla sempre più spesso di DE&I: Diversity, Equity & Inclusion. Si elaborano policy, si organizzano eventi, si scelgono parole più attente. Tutto importante.
Hai persone competenti. Investi per farle crescere. Chiedi iniziativa, responsabilità, collaborazione… eppure ti ritrovi a intervenire sempre sugli stessi problemi:
. Due responsabili che si parlano solo via mail, mettendoti ogni volta in copia.
. Una riunione in cui tutti annuiscono e, appena finisce, cominciano le obiezioni.
. Un collaboratore che ti segnala una criticità quando ormai è diventata un’urgenza.
A fine giornata hai preso decisioni, risolto tensioni, rimesso insieme pezzi e magari pensi:
«Possibile che debba passare tutto da me?»
È una fatica concreta, ti toglie tempo per guidare l’azienda e ti lascia addosso la sensazione di dover tenere tutto in piedi. Davanti a queste situazioni viene spontaneo chiedersi perché le persone non collaborino di più. C’è però un’altra domanda che vale la pena farsi:
che cosa succede, qui dentro, quando qualcuno dice qualcosa che preferiremmo non sentire?
È anche da questa risposta che si capisce quanto un’azienda sia inclusiva.
L’inclusione si vede quando il confronto diventa scomodo.
In azienda si parla sempre più spesso di DE&I: diversità, equità e inclusione. Si elaborano policy, si organizzano incontri, si dedica attenzione al linguaggio.
Poi arriva una giornata difficile, una scadenza saltata, un cliente insoddisfatto, una decisione contestata ed è lì che le intenzioni incontrano i comportamenti.
!! Un collaboratore solleva un dubbio e si sente rispondere: «Adesso abbiamo bisogno di soluzioni, non di problemi».
!! Una responsabile segnala un carico insostenibile e viene considerata poco capace di gestire la pressione.
!! Un giovane propone un’alternativa, ma «prima deve capire come funzionano le cose».
!! Un collega con anni di esperienza esprime una preoccupazione, ma «è sempre contrario ai cambiamenti».
A quel punto la conversazione può chiudersi. Il problema, invece, rimane e tu potresti ritrovarti a chiedere più partecipazione a persone che hanno imparato a esporsi sempre meno.
La verità scomoda è questa: possiamo desiderare collaboratori autonomi e, senza accorgercene, rendere rischioso prendere iniziativa.
Chi stai ascoltando davvero?
L’inclusione riguarda il genere, l’età, la cultura, la religione, l’orientamento sessuale e l’identità di genere. Riguarda le disabilità, la neurodiversità, le condizioni socioeconomiche e la provenienza geografica.
Queste dimensioni possono intrecciarsi nella stessa persona e chiedono attenzione a ostacoli differenti: nell’accesso alle opportunità, negli strumenti, nei criteri di valutazione, nelle possibilità di crescita.
Nella quotidianità aziendale conta anche il ruolo:
. Chi lavora in produzione vede criticità che possono sfuggire alla direzione.
. Chi parla ogni giorno con i clienti raccoglie informazioni che un report potrebbe non restituire.
. Chi è appena arrivato può notare un’abitudine che gli altri hanno smesso di mettere in discussione.
Quanto spazio hanno queste prospettive prima che una decisione venga presa?
Ascoltare tutti non significa attribuire a tutti la stessa responsabilità decisionale, significa permettere a chi decide di vedere meglio, eppure, sotto pressione, può diventare più facile ascoltare chi ci somiglia: chi usa il nostro linguaggio, ragiona come noi, arriva velocemente alle conclusioni che ci aspettiamo.
È rassicurante, ma può lasciarci senza le informazioni di cui avremmo più bisogno.
I numeri aiutano. Le conversazioni rendono visibile il problema.
Nel report del 2023 Diversity Matters Even More, McKinsey rileva un’associazione tra diversità nei team esecutivi e maggiore probabilità di risultati economici superiori alla mediana del proprio settore e della propria area geografica. Il divario tra le aziende nel quartile più alto e quelle nel quartile più basso raggiunge il 39%, sia nell’analisi della diversità di genere sia in quella della diversità etnica. Fonte: McKinsey.
Anche la ricerca BCG How Diverse Leadership Teams Boost Innovation ha esplorato il legame tra diversità dei gruppi dirigenti e innovazione.
Sono ricerche che invitano a prendere il tema sul serio. Non sono una promessa di risultati automatici: un team eterogeneo ha bisogno di condizioni concrete per lavorare bene insieme.
Per chi guida un’azienda, il punto diventa molto pratico:
quante competenze stai pagando senza riuscire a raccoglierne pienamente il contributo?
Pensa a chi ha visto un rischio e ha rinunciato a segnalarlo, a chi potrebbe aiutare un altro reparto, ma ormai evita il confronto, a chi continua a fare bene il proprio lavoro, mentre ha smesso di sentirsi parte di qualcosa.
Questa distanza può rimanere poco visibile finché arriva una frase:
«Ho deciso di andare via.»
Ti chiedi da quanto tempo quella persona avesse iniziato ad allontanarsi.
La comunicazione costruisce ponti o alza muri.
Il modo in cui rispondi a un’obiezione influenza anche la prossima.
Se chiedi sincerità e poi ti irrigidisci quando arriva, le persone lo notano. Se inviti al confronto, ma interrompi prima che l’altro abbia finito, lo notano. Se ringrazi per una segnalazione e poi lasci tutto sospeso, lo notano.
Non serve essere un capo aggressivo per rendere difficile una conversazione. A volte bastano la fretta, una risposta liquidatoria, una domanda fatta mentre stiamo già guardando il telefono.
E questo riguarda anche te.
Anche chi guida ha bisogno di poter dire «non ho tutte le risposte», chiedere aiuto e ricevere un feedback sincero.
Quando ogni confronto viene vissuto come una prova di autorità, guidare diventa ancora più faticoso. Devi difendere la tua posizione mentre cerchi di capire cosa sta succedendo.
Una comunicazione efficace può aiutarti a tenere insieme autorevolezza e ascolto. A dare indicazioni chiare, affrontare un comportamento che non funziona e accogliere un’obiezione senza trasformare il confronto in uno scontro personale.
Puoi cominciare dalla prossima riunione.
Prima di esporre la tua soluzione, chiedi: «Quale rischio vedete che potrei non aver considerato?»
Lascia il tempo di rispondere. Raccogli anche contributi scritti, se parlare davanti al gruppo è un ostacolo. Quando emerge un dissenso, approfondisci: «Quale esperienza ti porta a vederla così?»
Poi decidi e spiega i criteri della scelta, anche quando non accogli una proposta.
Essere ascoltati significa sapere che il proprio contributo è stato considerato seriamente. Non avere sempre ragione. La domanda utile da portarti via è questa:
Chi, nel tuo team, ha smesso di dirti quello che pensa? E che cosa potresti fare tu per riaprire quella conversazione?
Come Wellbeing Specialist e formatrice in comunicazione efficace, affianco manager, dirigenti e team proprio su questi passaggi: organizzare il lavoro, dare feedback chiari, gestire le emozioni nei confronti difficili, affrontare i conflitti e facilitare la collaborazione tra ruoli e generazioni.
Partiamo dalle situazioni che vivete ogni giorno: una riunione che si blocca, due reparti che si accusano, un responsabile che fatica a farsi ascoltare. Su quelle situazioni alleniamo modi diversi di comunicare e lavorare insieme.
La comunicazione va accompagnata da scelte coerenti su carichi, responsabilità e opportunità. È anche lo strumento che permette di far emergere dove queste scelte hanno bisogno di cambiare.
Se ti ritrovi a fare continuamente da mediatore o a scoprire i problemi troppo tardi, scrivimi. Raccontami la conversazione che nella tua azienda continuate a rimandare: possiamo partire da lì.
Un Caro Saluto,
Ambra
